Экономическая статья на английском языке с переводом: о стратегии работы с конечными пользователями (маркетинг)

Сайт Деловой английский  www.delo-angl.ru
Опубликовано: 16.01.2013
Harvard Business Review Гарвардский деловой обзор
Transforming Strategy: One Customer at a Time Изменение стратегии: индивидуальный подход к каждому клиенту
How B2B giant Thomson Corporation reinvented itself by embracing a P&G mindset Как гигант межкорпоративного бизнеса Thomson Corporation изменил себя, воспользовавшись образом мышления компании P&G (Procter & Gamble).
by Richard J. Harrington and Anthony K. Tjan Ричард Дж. Хэррингтон и Энтони К. Тян
How does a business-to-business company find out exactly what end users do with its products? That was the question we wrestled with at the Thomson Corporation, because the people who buy from us are not the same people who actually use our products in their daily work. For Thomson, the answer has been to combine multiple methods of deep customer inquiry, from market surveys to observing users directly in their workplace. Those efforts have been part of a front-end customer strategy that has become the cornerstone of the company’s transformation. This strategy has included asking lawyers, accountants, financial analysts, investment managers, scientific researchers, and other professionals who use our products and services what they do on a minute-by-minute basis. Then we’ve systematically sought to deliver solutions that meet their needs during each of those hours. By doing so, we’ve learned how to help end users with their work in ways that might otherwise never have occurred to us. Как компании, работающей в сфере «бизнес для бизнеса», точно определить – что конечный пользователь делает с ее продуктами? Именно этот вопрос мы пытались решить, работая в Thomson Corporation, потому что люди, использующие нашу продукцию в своей повседневной деятельности, не являются нашими непосредственными покупателями. В случае с Thomson ответ был найден с помощью объединения нескольких методов тщательного исследования клиентов – от изучения рынка до наблюдения за клиентами непосредственно на их рабочих местах. Эти усилия стали частью стратегии по работе с конечными клиентами, которая явилась краеугольным камнем преобразования компании. Стратегия включила опрос юристов, бухгалтеров, финансовых аналитиков, инвестиционных менеджеров, научных работников и других специалистов, использующих нашу продукцию и услуги, об их деятельности, с составлением поминутного графика действий. Затем мы систематически думали над предложением решений, удовлетворяющих их потребности в течение каждого рабочего часа. Действуя подобным образом, мы узнали такие способы оказания помощи в работе нашим конечным пользователям, о которых, возможно, никогда не догадались бы, действуя иначе.
Such scrutiny of the end user wouldn’t be unusual if we were a consumer products company. P&G is known for following consumers around stores and observing them in their kitchens. But like most other B2B companies, Thomson historically had a much better understanding of its buyers than of its end users. We knew a fair amount about, say, financial services information managers, who were responsible for making purchasing decisions for an entire department, but little about the individual brokers or investment bankers who used our data, research, and other resources daily to make investment decisions for their clients. В подобном исследовании конечных пользователей не было бы ничего необычного, будь мы производителем потребительской продукции. P&G известна тем, что ходит за потребителем по магазинам и наблюдает за ним в его кухне. Однако подобно большинству компаний, работающих в сфере «бизнес для бизнеса», Thomson исторически обладает гораздо лучшим пониманием своих покупателей, чем конечных пользователей своих продуктов. Мы многое знали, например, о менеджерах, ответственных за информацию о финансовых услугах, и принимающих решения о закупках для всего отдела, но мало знали об индивидуальных брокерах или специалистах инвестиционных банков, ежедневно использовавших наши данные, исследования и другие ресурсы для подготовки инвестиционных решений для своих клиентов.
The transformation of Thomson began a little over a decade ago. At the time, Thomson was a nearly 70-year-old holding company with $8.7 billion in revenue. We published more than 200 newspapers, along with textbooks, law books, and professional journals, and operated the largest leisure travel business in the United Kingdom. Thomson was a prosperous leader in its markets, but we were concerned about the long-term viability of our business portfolio. First, our markets were not equal in terms of growth potential. Leisure travel, for example, was becoming increasingly competitive and turning into a commodity. To realize Thomson’s full potential, we needed to become less diversified and more focused on the business model with the best prospects for the future. Преобразование Thomson началось немногим более десятилетия назад. В то время Thomson была холдингом с 70-ти летней историей и с доходом в 8,7 миллиардов долларов. Мы издавали более 200 газет, а также журналы, юридическую литературу и профессиональные издания, и управляли крупнейшим в Великобритании туристическим бизнесом. Thomson являлась процветающим лидером на своих рынках, но мы беспокоились о долгосрочной жизнеспособности нашего делового портфеля (совокупности направлений деятельности и продуктов). Во-первых, наши рынки не были одинаковы с точки зрения потенциала роста. Туризм, например, становился все более конкурентоспособным и превращался в продукт широкого потребления. Для полной реализации потенциала Thomson нам нужно было стать менее диверсифицированными и больше сосредоточиться на бизнес-моделях, обладающих лучшими перспективами.
Second, as we looked around the corner we could see the beginnings of a radical change in market dynamics. In particular, it appeared that the rise of the internet would change the newspaper and publishing markets forever. The worth of our considerable paper assets was in jeopardy. Во-вторых, «заглянув за угол» мы могли увидеть начало радикальных перемен в динамике рынка. В особенности, становилось явным, что развитие Интернет навсегда изменит рынок газет и печатных изданий. Ценность наших значительных активов, представленных газетами, была под угрозой.
Today Thomson is squarely focused as a global information services company, selling to businesses and professionals in the financial, legal, tax and accounting, scientific, and health care sectors. When its proposed acquisition of Reuters obtains regulatory approval and closes, Thomson will become the largest information company in the world. While the company has had approximately the same amount of revenue as it did 10 years ago (before accounting for the sale of its learning division, which closed in the summer of 2007), the makeup and productivity of that revenue are very different. A dollar of revenue now yields approximately twice the operating profit it did back then. Thomson today has an operating profit level of approximately 20%, and free cash flow is approximately four times what it was in 1997. The company’s revenue is also more stable. Eighty-three percent of it is subscription based, and renewal rates often exceed 90%. In a market that is changing by the day, this revenue is unusually repeatable, predictable, and profitable. Сегодня Thomson представляет собой глобальную компанию непосредственно сосредоточенную на предоставлении информационных услуг, осуществляющую продажи организациям и специалистам в области финансов, права, налогообложения и бухгалтерского учета, науки и здравоохранения. После одобрения надзорными органами планируемого приобретения агентства Reuters и заключения этой сделки, Thomson станет крупнейшей информационной компанией в мире. Несмотря на то, что компания получает примерно тот же доход, что и 10 лет назад (до учета продажи учебного подразделения, осуществленного 2007 году), структура и эффективность этого дохода (рентабельность продаж) сильно изменились. Один доллар выручки сейчас приносит примерно в два раза больше операционной прибыли, чем раньше. Сегодня уровень операционной прибыли Thomson примерно на 20% выше, а чистый денежный приток примерно в четыре раза выше, чем это было в 1997 году, а доход компании стал более стабильным. Восемьдесят три процента дохода обеспечивает подписка, и доля продлеваемой подписки часто превышает 90%. В условиях ежедневно изменяющегося рынка, этот доход необычайно стабилен, предсказуем и прибылен.
Over the past decade, the company has seen its market capitalization triple. The sources of Thomson’s revenue have shifted dramatically as well – from print to digital. The company’s electronic information products, software, and services now account for 80% of its revenue, completely the reverse of its model a decade ago. За последнее десятилетие капитализация компании увеличилась втрое. Источники дохода Thomsonтакже кардинально изменились – от печатных к цифровым изданиям. Электронные информационные продукты компании, программное обеспечение и услуги в настоящее время обеспечивают 80% дохода, что является полной противоположностью ее модели десятилетие назад.
The transformation began with the divestiture of businesses that didn’t fit our strategic focus on information publishing services – and with the acquisition of professional information publishing assets that did, along with investments in the technology needed to build and deliver products and services online. The real breakthroughs, however, came a few years into the transformation process, in 2001, when we realized we needed to focus more closely on customers than ever before. These advances were driven by the changing needs of our end users and, by extension, our buyers. In this article, we’ll describe Thomson’s customer strategy, which combined traditional and nontraditional research methods to produce a more intimate understanding of the front-end user. Shifting gears in this way was not as premeditated or as neat as the framework we’ll describe suggests. We had to learn along the way. But in the end, seeing the world through the eyes of the ultimate user led Thomson – initially at Thomson Financial and later throughout the organization – to change market definitions, evolve product development strategy, significantly modify pricing models, and even redefine who was considered the real customer. Преобразование компании началось с отчуждения видов бизнеса, не соответствовавших нашей стратегической нацеленности на информационно-издательские услуги, и приобретения информационно-издательских активов, которые, вместе с инвестициями в технологии, были необходимы для создания и поставки продуктов и услуг в режиме «он-лайн». Настоящий же прорыв в процессе преобразования произошел через несколько лет, в 2001 году, когда мы поняли, что необходимо сосредоточиться на потребителях более сильно, чем когда-либо раньше. Это продвижение стимулировалось изменяющимися потребностями наших конечных пользователей и, соответственно, наших покупателей. В этой статье мы опишем стратегию Thomson по работе с клиентами, объединившую традиционные и нетрадиционные методы исследований для достижения лучшего понимания запросов конечного пользователя. «Переключение передач» на этом пути происходило не так как задумывалось и не так гладко как предполагает схема, которую мы опишем. Нам приходилось учиться на ходу. Но в результате, видение мира с точки зрения конечного пользователя привело Thomson – сначала Thomson Financial, а затем всю организацию – к изменению определения рынка, развитию стратегии разработки продукта, значительному изменению моделей ценообразования, и даже к новому определению того, кого мы должны считать фактическим клиентом.
Step 1: Map Out Your Real Market Шаг 1: составьте карту вашего реального рынка.
Our first step in devising a front-end customer strategy was getting a clear picture of the real, addressable market for a given business – not the entire universe of potential customers but those whose needs we could realistically serve, given the capabilities and products we had on hand. Нашим первым шагом в выработке стратегии работы с конечным пользователем было составление ясной картины реального достижимого рынка для данного бизнеса – не всей вселенной потенциальных клиентов, а только тех, чьи потребности мы реально могли обслужить с учетом наших возможностей и имеющихся продуктов.
When we began the analysis at Thomson Financial, in 2001, we used third-party reports to build estimates of our market size, as most firms do. The traditional, or at least readily available, data split an approximately $15 billion financial-information market into three broad categories: firms on the buy side (those investing in company stock), firms on the sell side (those selling company stock), and corporate clients (those issuing stock). Those market segments were so general that they were not all that useful. They didn’t help us understand where we were strongest or where we had the most opportunity to grow. Когда в 2001 году мы в Thomson Financial начали анализ, то для оценки размеров нашего рынка, как и большинство фирм, использовали отчеты третьих сторон (независимых лиц). В соответствии с традиционными представлениями, или, по крайней мере, согласно легко доступным данным, примерно 15-ти миллиардный (в долларах США) рынок информационно-финансовых услуг подразделяется на три широкие категории: фирмы-покупатели (инвестирующие в акции компаний), фирмы-продавцы (продающие акции компаний), и корпоративные клиенты (выпускающие акции в обращение). Данная сегментация рынка была настолько обобщена, что являлась бесполезной. Мы не могли понять – в чем мы сильны, и где мы имеем наибольшие возможности для роста.
To get a clearer view, Thomson Financial recast the market by breaking it down into new segments we believed more closely reflected the ultimate users of our financial products – groups such as institutional equity advisers, fixed-income advisers, and investment bankers. We began by hypothesizing which people used our products and services most frequently. While that sounds a little basic, customer segmentations were frequently categorized more by sales channel or geography and much less so by end user. Further, where end-user information existed, it often was not granular enough to be meaningful. We had hypothesized that there were as few as four segments and as many as 12, but we felt that there were consistently well-defined differences between eight segments. (See the exhibit “A Better Way to Map the Market.”) Для получения более ясного представления Thomson Financial пересмотрел рынок, разбив его на новые сегменты, которые, по нашему мнению, более точно отражают конечных пользователей наших продуктов – такие группы как институциональные советники по инвестициям в акционерный капитал компаний, советники по ценным бумагам с фиксированным доходом и инвестиционные банкиры. Мы начали с построения гипотез о том, кто именно пользуется нашими продуктами и услугами наиболее часто. Если излагать упрощенно, то сегментация клиентов часто производится на основе каналов сбыта или по географическому признаку, и гораздо реже по конечному пользователю. Более того, если информация о конечном пользователе существует, то она часто бывает недостаточно подробной для осмысления. Мы предположили, что существует от 4 до 12 сегментов. Мы также чувствовали существование постоянных, хорошо определенных различий между восемью сегментами. (См. приложение «Лучший способ составления карты рынка»).
Once we’d identified these eight segments, Thomson Financial worked with an external firm, the Parthenon Group, to conduct interviews with users, consult industry analysts, and probe public reports to develop estimates of our relative market share and growth potential with each group. We also tried to estimate what percentage of our individual competitors’ revenue came from each segment. Eventually, we vetted these market share estimates with several industry sources. Though this exercise was time-consuming, it helped us see more practically where we had strengths and where we needed to reassess activities and resource allocations. После определения этих восьми сегментов, Thomson Financial работала с внешней фирмой Parthenon Group для проведения опросов пользователей, консультаций с отраслевыми аналитиками и изучения публичных отчетов для оценки нашей доли рынка и потенциала роста в отношении каждой группы. Также мы постарались оценить процентную долю выручки наших конкурентов, получаемую с каждого сегмента. В результате, мы исследовали эти оценки доли рынка с помощью нескольких отраслевых источников. Хотя эта работа потребовала времени, она помогла нам более практично посмотреть на наши сильные стороны и увидеть виды деятельности, требующие переоценки действий и распределения ресурсов.
The figures surprised us: The near-term addressable market for our existing products and services was slightly smaller than we had previously imagined – about $13.7 billion. But when we went further and mapped our share in each segment relative to our competitors’, along with the currently unaddressed opportunity, we discovered just where the untapped potential lay. Once we understood segment specific needs, we uncovered opportunities in fast-growing areas where we had high market penetration and strong capabilities, and areas where our competition was somewhat fragmented. We also saw that in the long term, the addressable market could actually be bigger than anyone had anticipated. If we leveraged our skills and assets the right way, we could be a player in a much larger market and enjoy significant growth. Полученные цифры нас удивили: ближайший доступный для наших существующих продуктов и услуг рынок был немного меньше нашего предыдущего представления – около 13,7 млрд. долларов. Но когда мы пошли дальше и очертили нашу долю в каждом сегменте, в сравнении с долей наших конкурентов и с учетом недостижимых в настоящее время возможностей, мы открыли, где лежит неиспользуемый потенциал. Поняв наши потребности в каждом сегменте, мы раскрыли возможности в быстрорастущих областях, где мы имели высокий показатель проникновения на рынок и сильные возможности, а также области, где наша конкуренция была несколько раздроблена. Мы также увидели, что в долгосрочном периоде целевой рынок мог в действительности оказаться больше, чем кто-либо ожидал. Если использовать наше умение и активы правильным образом, то мы могли бы быть игроком гораздо большего рынка и значительно вырасти.
We realized we could completely redefine our target market – in much the same way that Apple Computer reframed its market. Apple originally saw itself as a computer company serving primarily users in the designer, educational, and media segments. But once Apple understood just how strong its appeal in the media segment could be, it redefined itself as a consumer- and media-centric company. Indeed, Apple recently dropped “Computer” from its name, and iPod and iTunes have had staggering success. Reframing its addressable market to a broader media definition not only expanded Apple’s long-term potential but also helped strengthen its traditional computer business (estimates are its U.S. market share increased from about 6% to more than 8% in 2007). In Thomson’s case, we confirmed that while the fixed-income adviser and investment manager market segments were approximately the same size, we had a far greater presence in the latter. We also discovered that we had a relatively healthy share in the corporate user segment, but we could dramatically increase our leadership position with the purchase of investor communications provider CCBN, a business with complementary strengths within this market segment. Мы поняли, что можем совершенно переопределить наш целевой рынок, подобно тому, как Apple Computer изменила рамки своего рынка. Apple первоначально видела себя компьютерной компанией, обслуживающей, в основном, клиентов в сегментах конструирования, образования и носителей информации. Но поняв, насколько сильна может быть ее привлекательность в сегменте носителей информации, Apple переопределила себя как компанию, сосредоточенную на потребительской продукции и носителях информации. Недавно Apple выбросила слово «компьютер» из своего наименования, и iPod с iTunes имеют ошеломляющий успех. Изменение рамок своего целевого рынка на более широкий рынок носителей информации не только увеличило долгосрочный потенциал Apple, но помогло усилить ее традиционный компьютерный бизнес (оценочная доля ее рынка в США увеличилась с, примерно, 6% до более чем 8% в 2007 году). В случае с Thomson мы подтвердили, что в то время как рыночный сегмент советников по ценным бумагам с фиксированным доходом и сегмент инвестиционных менеджеров были примерно равны по размеру, мы имели значительно большее присутствие в последнем сегменте. Мы также открыли, что имеем сравнительно большую долю в сегменте корпоративных пользователей, но можем кардинально усилить нашу лидирующую позицию, купив CCBN – провайдера коммуникаций для инвесторов – бизнес, придающий дополнительную силу в этом сегменте рынка.
Step 2: Understand the Customers’ Objectives and Work Flow Шаг 2: понять цели и рабочий процесс клиентов.
After estimating the size of market segments from the bottom up, we explored the needs of each segment using quantitative survey methods combined with “day in the life” ethnographic research on how end users did their jobs. In this phase, we focused on acquiring a detailed understanding of the activities of the people who relied on Thomson’s products every day. For instance, our Westlaw online database is purchased by law firms’ central research departments, but the users are associates at those firms. What do they do with it? To find out, Thomson interviewed the associates in depth and followed them around at their jobs. In some instances, we went as far as hiring film crews to tape associates going about their work. On occasion we even visited with the users’ own customers, law firm clients, because they were the ultimate beneficiaries of the Westlaw data. После оценки размеров рыночных сегментов методом «снизу-вверх», мы исследовали потребности каждого сегмента, используя методы количественного опроса в комбинации с этнографическим исследованием «один день из жизни» – о том, как конечные пользователи выполняют свою работу. На этом этапе мы сосредоточились на получении подробной информации о деятельности людей, ежедневно полагающихся на продукцию Thomson. Например, база данных «Westlaw», работающая в режиме «онлайн», приобреталась центральными исследовательскими отделами юридических фирм, но пользователями являлись младшие сотрудники этих фирм. Что они с ней делают? Чтобы выяснить это, Thomson провела подробный опрос сотрудников и сопровождала их во время выполнения работы. В некоторых случаях мы пошли так далеко, что наняли съемочные группы для проведения телесъемок сотрудников, выполняющих работу. Иногда мы даже посещали вместе с собственными клиентами пользователей клиентов юридических фирм, так как они являлись конечными пользователями данных Westlaw.
When tracing end users’ activities, we follow an approach called “three minutes.” We combine on-the-job observation with 25 to 50 detailed interviews to learn what end users are doing three minutes before they use a product or service and three minutes after. (In areas where we have less ability to drill down deep, we might go with an hour or a longer time interval.) We then look at what they do during the next three minutes out in both directions, determining the share of mind and the share of time that Thomson has within those intervals and gradually coming to understand the entire work flow. A small but not insignificant finding: We learned that highly paid analysts were spending valuable time manually inputting Thomson Financial data into spreadsheets. So we built in a capability that allowed them to seamlessly export information to Excel. Such a change seems obvious, but if we hadn’t been watching users, we wouldn’t have discovered that straightforward way to add value. Отслеживая деятельность конечных пользователей, мы следовали подходу, называемому «три минуты». Мы объединяли наблюдение на рабочем месте с 25 – 50 подробными интервью, чтобы выяснить – что делали конечные пользователи в течение трех минут до использования продукта или услуги, и в течение трех минут после. (В областях, где у нас было меньше возможностей для детальных исследований, мы применяли часовой или более длительный временной интервал). Затем мы смотрели, что они делали в течение следующих трех минут в обоих направлениях, определяя долю времени, которая принадлежала Thomson в течение этих интервалов, постепенно приходя к пониманию всего рабочего процесса. Маленькая, но существенная находка: мы узнали, что высокооплачиваемые аналитики тратили много ценного времени, вручную вводя данные Thomson Financial в электронные таблицы. Поэтому мы встроили функциональную возможность, позволившую легко экспортировать информацию в Excel. Такое изменение кажется очевидным, но если бы мы не наблюдали за пользователями, мы не открыли бы этот прямой путь добавления ценности нашей продукции.
The exhibit “Studying the Customers’ Work Flow” shows an example of delving deeper into the daily activities of one of the segments – in this case investment managers. We developed a high-level map to describe the activities of a typical investment manager, or buy-side analyst, who would be an end user of Thomson Financial information products. (The circles at the bottom show how well Thomson and its competitors could meet the investment managers’ needs at any point in the cycle.) Thomson could then identify new opportunities for these users to interact with the company over the course of their jobs. В приложении «Изучение рабочего процесса клиентов» приведен пример глубокого изучения ежедневной деятельности одного из сегментов – в данном случае, инвестиционных менеджеров. Мы разработали подробную карту для описания деятельности типичного инвестиционного менеджера или аналитика со стороны инвестора, которые будут конечными пользователями информационных продуктов Thomson Financial. (Круги в нижней части показывают, насколько хорошо Thomson и ее конкуренты могли удовлетворить потребности инвестиционных менеджеров в любой точке цикла). Затем Thomson мог идентифицировать новые возможности для этих пользователей с целью взаимодействия с компанией в процессе работы.
Step 3: Develop Products That Provide What Users Value Most Шаг 3: разработка продуктов, предоставляющих качества, наиболее ценимые пользователями
Once we had taken the company through the first two steps, we saw that the market was not as simple as we had thought. The next item on our agenda was to create products to fill gaps. We needed to reexamine the company’s development priorities based on what people would be willing to pay for, which is not always what people say they want. Сделав два первых шага, мы увидели, что рынок не так прост, как мы думали. Следующим пунктом программы было создание продуктов для заполнения пробелов. Нам было нужно заново проверить приоритеты развития компании, основанные на продуктах, за которые люди готовы платить, что не всегда совпадает с заявлениями людей о том, чего они хотят.
At this stage, it was critical to determine where there were pain points in the work flow that customers would pay to ease. This step required us to employ statistical techniques like cluster and conjoint analysis and hone our ability to interpret the results. На этом этапе критически важной задачей было определить болевые точки в рабочем процессе клиентов, за устранение которых клиенты готовы платить. Этот шаг потребовал от нас применения статистических методов, таких как групповой и совместный анализ, и способности интерпретировать результаты.
We set out to identify and test new product attributes that might be of value to each division’s end users. Thomson Financial, for instance, needed to deeply examine the work flow of buy-side investment managers and researchers to hypothesize which critical product attributes were missing or could be improved. We asked cross-functional teams – representing product development, customer service, sales, and strategy – to come up with seven to 10 attributes to test, based on the findings from steps one and two and their own experience. The list of attributes that evolved included real-time data, exporting data to spreadsheets, and portfolio analytics. Мы намеревались определить и протестировать свойства нового продукта, которые могли бы иметь ценность для конечных пользователей в каждом подразделении. Например, для построения гипотезы о том, какие критические свойства продукта отсутствуют или могут быть улучшены, Thomson Finance было необходимо провести глубокое изучение рабочего процесса инвестиционных менеджеров и исследователей со стороны покупателя. Мы попросили межфункциональные команды, представляющие функции разработки продуктов, обслуживания клиентов, продажи и разработки стратегии, предложить 7 – 10 свойств для тестирования, основываясь на находках, сделанных в результате первого и второго шагов, а также на собственном опыте. Список выделенных свойств включил предоставление данных в режиме реального времени, экспорт данных в электронные таблицы и портфельный анализ.
Because the team members interacted with customers in different ways, they had complementary perspectives that gave the group a fully rounded view of which attributes were the most promising. For example, customer service personnel had heard time and time again of customers’ wish for seamless integration with Excel, while some of the product development team felt that portfolio analytics were more important. We assessed the relative importance of the attributes through a quantitative survey of investment managers and another set of qualitative interviews. Так как члены команд взаимодействовали с клиентами различным образом, у них сложились взаимодополняющие точки зрения, что дало группе всесторонний взгляд на то, какие свойства продукта являются наиболее перспективными. Например, персонал службы сервисного обслуживания клиентов постоянно слышал пожелание клиентов о легкой интеграции с Excel, в то время как команда разработки продуктов считала портфельный анализ более важным. Мы определили относительную важность свойств с помощью количественного опроса инвестиционных менеджеров и другого набора качественных опросов.
The aggregate response from more than 1,200 surveys is represented in disguised form in the exhibit “Two Views of Product Development Priorities” under the heading “Overall Preferences for Product Features.” Most would stop their analysis here, assuming that the attributes in green represent the most critical elements to build and sell. However, there is rarely such a thing as the aggregate average customer. Think about it: Say you are surveying people about what temperature they like their tea served at, and half prefer it served hot, and half iced. The average result would be lukewarm tea, which you wouldn’t be able to sell to anybody. Обобщенный ответ, полученный из 1200 опросов, представлен в измененном виде в приложении «Два взгляда на приоритетные пути развития продукта» под заголовком «Общие предпочтения по характеристикам продукта». Большинство аналитиков заканчивает свой анализ на этой стадии, предполагая, что свойства, выделенные зеленым, представляют наиболее критические элементы для встраивания и продажи. Однако обобщенный средний потребитель встречается редко. Представьте, что вы проводите опрос людей на тему – какой температуры чай они предпочитают, и половина ответит, что они предпочитают горячий чай, а другая половина – что охлажденный. Усредненным результатом будет чуть теплый чай, который вы не сможете продать никому.
So our goal was to understand how preferences for attributes varied among different types of users within the investment manager segment. To get a true picture of the demand and which kinds of users had the largest impact on the survey results, we conducted a conjoint analysis. In it we asked the survey participants which potential product enhancements they’d be willing to trade off for others, in order to get a clear sense of which attributes they ranked the highest. The results varied among the different types of users, who valued some but not all of the same things. For instance, the ability to export data to spreadsheets was an important attribute for all users in the segment, but the ability to get real-time data really mattered to only about a third of that group. Поэтому нашей задачей было понять, как изменяются предпочтения, касающиеся свойств продукта, среди различных категорий пользователей в пределах сегмента инвестиционных менеджеров. Для получения правдивой картины спроса и определения категории пользователей, оказавших наибольшее влияние на результаты опроса, мы провели совместный анализ. В ходе анализа, для выявления наиболее важного свойства, мы спросили участников исследования – какое из потенциальных улучшений продукта они обменяли бы на другое. Для различных категорий пользователей результаты оказались разными, так как предпочтения пользователей совпадали не во всем. Например, возможность экспорта данных в электронные таблицы оказалась важным свойством для всех пользователей сегмента, а возможность получения данных в режиме реального времени, в действительности, имела значение, примерно, только для трети этой группы.
Within the investment management group, we identified three clusters of customers – users who had only basic needs, users who wanted advanced functionality, and high-end users who needed the best real-time information. In the exhibit below you can see how the survey results varied among these clusters. The implication was that there should be three versions of the offering that Thomson Financial was trying to develop for investment managers: one for each cluster. That insight into how preferences differed was absolutely critical to us when we reset our product development priorities. It also led us to do differential pricing – to charge more for additional highly valued features. And it made clear to us that we needed to move faster in the real-time data cluster; previously, Thomson had mostly prioritized serving the basic and advanced clusters. Ultimately, we developed value propositions for each of the three clusters. В рамках группы инвестиционных менеджеров мы выявили три кластера (группы, категории) пользователей – пользователей, нуждавшихся только в базовых свойствах продукта, пользователей, желавших иметь продукт с продвинутой функциональностью и элитных пользователей, испытывающих потребность в наиболее качественной информации в режиме реального времени. В нижеприведенном приложении можно увидеть, как различались результаты опроса по разным кластерам. Смысл был в том, что Thomson Finance нужно разработать три предложения для инвестиционных менеджеров – по одному для каждого кластера. Это исследование изменения предпочтений было абсолютно критичным при пересмотре наших приоритетов в развитии продуктов. Оно также привело нас к дифференциальному ценообразованию – мы стали взимать большую плату за дополнительные высоко ценимые характеристики. Нам стало ясно, что мы должны быстрее развивать услуги для кластера, требующего предоставления данных в режиме реального времени. Ранее Thomson считал наивысшим приоритетом обслуживание кластеров с базовыми и продвинутыми требованиями. В итоге, мы разработали ценностные предложения для каждого из трех кластеров.
Once we had defined our priorities, we instituted an eight-quarter plan to create and roll out the new offerings. Their development took place in parallel, but they were launched in three phases. In the first phase we went after the low-hanging fruit, a basic product that efficiently met the needs of the low-end user. In phase two we added more features and created a product bundle for the advanced user, which was priced accordingly. In the third phase, we rolled out a new real-time product, which built upon some of the elements of the other two offerings. The overall result was a modular solution, much like Microsoft Office in the compatibility of its components, that flexibly addressed the majority of the market. Определив наши приоритеты, мы приняли восьмиквартальный план по созданию и выводу на рынок новых предложений. Их разработка велась параллельно, но запуск был произведен в три этапа. На первом этапе мы потянулись за «низко висящим фруктом» – базовым продуктом, эффективно удовлетворяющим требования пользователей в нижнем ценовом сегменте. На втором этапе мы добавили продукту больше свойств и создали связку продуктов для продвинутых пользователей, которую оценили соответственно. На третьем этапе мы вывели на рынок новый продукт, работающий в режиме реального времени, основанный на некоторых элементах предыдущих двух предложений. Общим результатом явилось модульное решение, по совместимости своих компонентов во многом напоминающее Microsoft Office, и способное гибко подстраиваться под запросы большинства пользователей.
Ongoing Implementation Непрерывное внедрение
Front-end customer strategies must be continually reevaluated and refined, because markets and competition can change so quickly. To execute an evolving strategy, we needed to have a flexible go-to-market plan and a well considered approach for rolling the strategy out across segments and businesses. Most important, we needed to have customer feedback loops that were exceptionally effective. They played a critical role in helping us adjust course as the market has shifted. Стратегия работы с конечными потребителями должна постоянно пересматриваться и совершенствоваться, так как рынок и условия конкуренции могут изменяться очень быстро. Для осуществления стратегии развития нам был нужен гибкий план выхода на рынок и хорошо продуманный подход распространения стратегии по сегментам и направлениям бизнеса. Очень важным для нас было наличие линий обратной связи с клиентами, которые оказались исключительно эффективными. Они сыграли критическую роль в оказании нам помощи в регулировке нашего курса при изменении рынка.
Sales and go-to-market plans. Inviting sales and product development people to participate in the research turned out to be the key to a successful rollout at Thomson. We were able to develop go-to-market plans that were practical to implement as well as strategically sound. For example, Thomson Financial’s pricing strategy entailed a shift from selling products to selling tailored solutions of information products and services. Putting sales leaders on the planning teams from day one allowed us to accelerate the sales training process and ensure early buy-in from the people who would eventually represent Thomson on the street. Another core tenet of our go-to-market plans has been trial first and then rollout. The offering of each new product is staged and used as an opportunity to gather yet another level of end-user feedback, which informs subsequent rounds of product refinements. Продажи и планы выхода на рынок. Приглашение к участию в исследовании специалистов по сбыту и развитию продуктов оказалось ключом к успешному выходу Thomson на рынок. Мы могли разрабатывать практически осуществимые и стратегически правильные планы выхода на рынок. Например, стратегия Thomson Finance повлекла переход от продажи продуктов к продаже индивидуальных решений по информационным продуктам и услугам. Включение с самого начала успешных специалистов по сбыту в команду планирования позволило нам ускорить процесс обучения продажам, и обеспечило изначальную поддержку со стороны людей, которые будут, в конечном итоге, представлять Thomson «на улице». Другим ключевым принципом нашего плана вывода продукта на рынок было предварительное тестирование продукта. Предложение каждого нового продукта осуществлялось поэтапно, и каждый этап использовался, как возможность получить дополнительные отзывы конечных пользователей на новом уровне вывода продукта. Такая тактика обеспечивала нас информацией для последующих циклов совершенствования продукта.
Feedback mechanisms. Perhaps the most important purpose of gaining feedback is to see if there are any gaps between your theory about what customers want and reality. Collecting data in real time and acting upon user feedback at each stage of trial are also vital. When Thomson Financial was launching an investment management offering called Thomson One Analytics as part of the pricing structure it implemented in 2002, it began with a trial of the product that involved 30 purchasers at investment houses, to ensure that it didn’t lose touch with the gatekeepers who would eventually buy the offering. As Thomson One was officially rolled out to the market at large, the division monitored user feedback closely for the first six months. A year later Thomson Financial again collected detailed information on whether customers understood the pricing strategy, and how it affected their use of the product. The feedback gathered throughout the process confirmed that customers indeed wanted more tailored offerings and differential pricing based on the features provided, and helped the division migrate its customers to Thomson One’s more customized solution. Механизмы обратной связи. Возможно, самая главная цель налаживания обратной связи в том, чтобы увидеть разрывы между вашей теорией о пожеланиях клиентов и реальностью. Также жизненно важным является сбор данных в реальном времени на каждом этапе с использованием обратной связи и принятие соответствующих мер. Thomson Financial, запуская предложение для управления инвестициями под названием «Thomson One Analytics», как часть ценовой структуры, внедренной в 2002 году, начала с испытания продукта с участием 30 покупателей из инвестиционных домов, чтобы убедиться, что контакт со специалистами, принимающими окончательное решение о покупке, не потерян. После официального выпуска на рынок «Thomson One», подразделение осуществляло тщательный мониторинг отзывов в течение первых шести месяцев. Год спустя Thomson Financial опять собрала подробную информацию о понимании клиентами ценовой стратегии и о том, как это отразилось на использовании продукта. Собранные сведения подтвердили желание клиентов получать индивидуальные предложения по ценам, дифференцированным на основе предоставленных свойств продукта. Это помогло перевести клиентов на решение «Thomson One», в большей степени настроенное под запросы конкретного клиента.
Or consider another example: When Thomson Financial wanted to refine its newly acquired TradeWeb fixed-income trading platform, it solicited feedback not only from traders but also from the people in their back offices who supported them. The ability to integrate TradeWeb easily with back-office systems proved to be a key sales point. Можно привести другой пример. Когда Thomson Financial решила улучшить свою недавно приобретенную платформу для торговли ценными бумагами с фиксированным доходом «TradeWeb», она поинтересовалась мнением не только трейдеров, но и поддерживающих их специалистов бэк-офисов. Возможность интеграции «TradeWeb» с системами бэк-офисов оказалась ключевым фактором продаж.
The company ensures that it gets continual input into product development by giving customers incentives to fill out annual surveys and making frequent use of customer advisory groups. One side benefit of these tactics is that when customers are invited to offer feedback, their loyalty goes up – especially when they see their suggestions incorporated into product improvements. Компания гарантирует постоянное развитие продукта, давая клиентам стимул к заполнению ежегодных опросных листов, и часто прибегая к помощи клиентских консультативных групп. Одна из положительных сторон этой тактики заключается в том, что повышается лояльность клиентов, приглашенных для изучения мнения потребителей, особенно, если они видят, что их предложения по улучшению продукта учитываются.
Scaling up the process. Every front-end initiative begins with a targeted group of customers and is closely monitored until it’s ready to be rolled out to a large customer group or across product lines and business units. Transforming a front-end customer approach from a corporate initiative into an integral part of the company culture required more than that, however. At Thomson, it involved evangelism from the top down and bottom up. A key success factor was strong personal support from the CEO, which included spending time with frontline teams to develop and implement the process. It was a learning experience for all of us. Увеличение масштабов процесса. Каждая инициатива по новым продуктам начинается с целевой группы клиентов и подвергается тщательному мониторингу до тех пор, когда продукт готов к предоставлению большой группе клиентов или распространению через продуктовые линии и бизнес-подразделения. Однако превращение подхода «с точки зрения конечного пользователя» из внутрикорпоративной инициативы в неотъемлемую часть культуры компании требует большего. В Thomson это подразумевало приверженность и распространение сверху вниз и снизу вверх. Ключевым фактором успеха явилась личная поддержка со стороны главного исполнительного (генерального) директора, не жалевшего времени на общение с командами исполнителей для развития и внедрения этого процесса. Это был поучительный опыт для всех нас.
Equally important were peer testimonials from internal advocates. When the pioneers at Thomson Financial began reporting improved performance after implementing our new front-end strategy, other Thomson businesses took note. The cross-functional nature of the implementation teams helped ensure that the word spread quickly along and across functional lines as well. As the frontend strategy started to be seen as a competitive advantage, people within the company began to compete to adopt it first and benefit from its advantage most. Столь же важными были свидетельства сторонников внутри компании. Когда первопроходцы Thomson Financial, после внедрения нашей стратегии работы с конечными пользователями, начали отчитываться о повышении производительности, другие бизнес-подразделения Thomson обратили на это внимание. Быстрому распространению слухов по функциональным линиям способствовал также межфункциональный характер групп внедрения. Как только стали видны конкурентные преимущества, обеспечиваемые стратегией работы с конечным пользователем, сотрудники компании поспешили принять эту стратегию и воспользоваться ее достоинствами.
Once a critical mass of staff members had been involved in the front-end initiatives, these employees became the faculty for formal training courses. Led by successful practitioners, sessions on front-end customer strategy became a core component of Thomson’s executive training and other learning programs. Within 18 months, the top 200 leaders had been exposed to front-end customer strategy. By year three, the top 500 had been trained in the methodology. После вовлечения критической массы персонала компании в работу с конечными пользователями, эти сотрудники стали преподавателями официальных учебных курсов. Занятия по стратегии работы с конечными пользователями, проводимые успешными практиками, стали основным компонентом обучения ответственных сотрудников, а также других учебных программ в Thomson. В течение 18 месяцев стратегия по работе с конечными пользователями была представлена 200 руководителям. К третьему году учебу по методологии прошли 500 высших руководителей.
*** ***
We have said that our process was initially not as thought-out as our framework here suggests. Indeed, our front-end customer strategy essentially developed organically. Thomson identified a pattern of successes in individual units that were focusing intensely on customers’ work flow and segmentation by end user. Once we recognized the pattern, we began refining our research approaches and tied them together into a framework that we then replicated. We implemented the end-user strategy on a systematic basis, updating it regularly as the market and Thomson’s own capabilities evolved. Мы уже сказали, что наш процесс первоначально не был так хорошо продуман, как предлагает изложенная здесь схема. В действительности наша стратегия работы с конечными пользователями в основном развивалась органично. Thomson распознала шаблоны успешных действий в отдельных подразделениях, сосредоточенных на изучении рабочего процесса клиентов и сегментации по конечным пользователям. Как только мы узнали шаблон, мы начали совершенствовать наши исследовательские подходы и связали их в конструкцию, которая затем была растиражирована. Стратегия по работе с конечными пользователями внедрена на постоянной основе и регулярно обновляется по мере развития рынка и собственных возможностей Thomson.
Since our first front-end customer strategy exercise, in 2001, we’ve put every part of the organization that has any interaction with a customer through Thomson’s internal university to learn the process. That includes employees in product development, sales and marketing, strategy and business development, customer service, and content and data acquisition, and the list continues to expand to other areas of the company. The goal is to have as many people as possible intimately understand the needs of Thomson’s end users. Today a majority of Thomson’s 32,000-plus employees have been taught the principles of front-end customer strategy. We estimate that nearly 70% of the products and services Thomson’s businesses now offer are “nonlegacy” and have been developed through front-end strategies. In 2007 such offerings had the highest growth rates (in the double digits) and were powering the organic growth of the company. С начала применения нами стратегии работы с конечным пользователем в 2001 году, каждое подразделение компании, взаимодействующее с клиентами, прошло обучение этому процессу во внутреннем университете Thomson. Это были специалисты по развитию продуктов, сбыту и маркетингу, стратегии и развитию бизнеса, обслуживанию клиентов и по закупке контента и данных. И этот список продолжает расширяться, включая все новые подразделения компании. Наша цель – иметь в своем штате как можно больше людей, хорошо понимающих потребности конечных пользователей продукции Thomson. На сегодняшний день большинство из более чем 32 000 сотрудников Thomson обучены принципам стратегии работы с конечным пользователем. По нашим оценкам, почти 70% продуктов и услуг, предлагаемых в настоящее время подразделениями Thomson, являются «не унаследованными», а разработанными с помощью стратегий работы с конечным пользователем. В 2007 году такие предложения имели наиболее высокие темпы роста (выражавшиеся в двузначных цифрах) и обеспечивали органичный рост компании.
Currently, the front-end customer framework is in its second or arguably even third iteration at Thomson. Markets keep changing; the maps and segments we illustrate in this article, which are from 2002, have evolved significantly through the years. Just as important, the more we learn about customer segments, the more gaps we uncover in our knowledge. We continually add new tools. Our early front-end strategies focused on incremental innovation, but we’re now looking at opportunities for big, game-changing innovation. As Thomson embarks on another new phase with the acquisition of Reuters, we will inevitably find other lenses through which to view strategy and growth. Yet the need for Thomson—for any organization, especially a B2B one—to get as close as possible to customers and end users will always be essential to realizing our full growth potential. В настоящее время схема работы с конечными клиентами проходит в Thomson свой второй, а, возможно, и третий цикл развития. Рынок продолжает изменяться, карта рынка и сегментов, показанные в этой статье, относятся к 2002 году и значительно эволюционировали за прошедшие годы. И что не менее важно, чем больше мы узнаем о потребительских сегментах, тем больше пробелов мы открываем в наших знаниях. Мы постоянно добавляем новые инструменты. Наши ранние стратегии работы с конечным пользователем были нацелены на пошаговые, поэтапные инновации, а теперь мы ищем возможности для большой, качественно новой инновации, меняющей «правила игры». С приобретением Reuters компания вступает в новую фазу, и мы обязательно найдем другие подходы к стратегии и росту. И все же у Thomson, так же как и любой другой организации в сфере «бизнес для бизнеса», всегда будет оставаться потребность быть как можно ближе к клиентам и конечным пользователям для полной реализации потенциала роста.
Getting to Know Users Изучение пользователей
Creating a front-end customer strategy at Thomson has been an ongoing process. Here’s what it looked like at our Thomson Financial division: Создание стратегии по работе с конечными клиентами в  Thomson представляет собой постоянный процесс. Ниже представлено, как выглядит этот процесс в подразделении Thomson Financial.
Step 1: Map out your real market.
As recently as 2001, we were using third-party reports to estimate market size, as most firms do. The conventional wisdom split an approximately $15 billion financial-information market into three categories: firms on the buy side, firms on the sell side, and corporate clients. This framing was far too vague, so we decided to break the market down into segments of users. Identifying eight segments, we dug deeply into competitor reports, interviewed customers, and consulted analysts, and then mapped out our share in each relative to our competitors, along with the currently unaddressed opportunity, to get a clear picture of just where untapped potential lay.
Шаг 1: составьте карту вашего реального рынка.
Не далее как в 2001 году для оценки размеров рынка мы, как и большинство фирм, использовали отчеты сторонних фирм. В соответствии с традиционными представлениями, примерно 15-ти миллиардный (в долларах США) рынок информационно-финансовых услуг подразделяется на три широкие категории: фирмы-покупатели (инвестирующие в акции компаний), фирмы-продавцы (продающие акции компаний) и корпоративные клиенты (выпускающие акции в обращение). Данная сегментация рынка слишком неопределенная, поэтому мы решили разбить рынок, сегментировав его по пользователям. Чтобы ясно увидеть, где находится неиспользованный потенциал, после выявления восьми сегментов мы подробно изучали отчеты наших конкурентов, опрашивали клиентов, консультировались с аналитиками и затем наметили нашу долю в каждом сегменте в сравнении с долей конкурентов и с учетом неиспользуемых в настоящее время возможностей.
Step 2: Understand the customers’ objectives and work flow.
The next step was to find out exactly how our products were being used – which meant gathering information not on the activities of the bank’s head of research, who bought the product, but on the behavior of analysts doing research for their clients. We used a combination of traditional survey methods and less traditional methods such as “day in the life” observations of customers to chart users’ activities. Key to this research was an approach called “three minutes.” What were end users of a product or service doing three minutes before they used it and three minutes after? What were they doing for the next three minutes? We kept asking that until we got a view of the full day. We wanted Thomson products to be a part of as much of that day as possible.
Шаг 2: понять цели и рабочий процесс клиентов.
Следующий шаг был направлен на получение точного знания – как используются наши продукты. Это означало сбор информации не о деятельности руководителя исследовательского подразделения банка, купившего продукт, а о поведении аналитиков, выполняющих исследование для своих клиентов. Для составления графика действий пользователя мы использовали комбинацию метода традиционного опроса и менее традиционных методов, таких как наблюдение «один день из жизни» клиента. Ключевым в этом исследовании являлся подход, называемый «три минуты». Что делали конечные пользователи продукта или услуги в течение трех минут до использования продукта или услуги и в течение трех минут после? Что они делали в следующие три минуты? Мы продолжали спрашивать до тех пор, пока не получили картину всего дня. Мы хотели, чтобы продукты Thomson были настолько большой частью этого дня, насколько возможно.
Step 3: Develop products that provide what users value most.
Once we had a picture of users’ needs, we could start to add new features that would address those we didn’t already meet. But first we had to discover the biggest pain points for end users – which aspects of their jobs were so problematic that customers would pay to make them better? When we surveyed more than 1,200 investment managers, for instance, we saw the features those users valued most in the aggregate. Then we went a step further, doing a conjoint analysis in which we asked investment managers to make trade-offs among attributes that might enhance the product. This gave us a truer picture of their preferences. We saw that within the investment manager group there were three distinct clusters of needs: basic users, advanced users, and real-time-focused users. The three clusters valued some but not all of the same things. We then concentrated our development efforts on creating three versions of our solution, each aimed at meeting the needs of one cluster.
Шаг 3: разработка продуктов, наиболее ценимых пользователями.
Составив картину потребностей пользователей, мы могли начать добавлять продуктам новые свойства, нацеленные на еще неудовлетворенные потребности. Но сначала нужно было обнаружить самые главные болевые точки конечных пользователей – какие стороны их работы настолько проблематичны, что клиенты готовы платить за решение проблем? Например, после опроса более 1200 инвестиционных менеджеров, мы увидели какие свойства продукта эти пользователи ценят выше всего в целом. Затем мы сделали следующий шаг, проведя совместный анализ, в котором попросили инвестиционных менеджеров выбрать наиболее ценные свойства, пожертвовав для этого менее ценными. Это дало нам более правдивую картину их предпочтений. Мы увидели, что в группе инвестиционных менеджеров существует три различных кластера (категории) в зависимости от запросов: базовые пользователи, продвинутые пользователи и пользователи, заинтересованные в получении данных в режиме реального времени. Эти три кластера имели не совсем одинаковые предпочтения. Тогда мы направили усилия на создание трех версий нашего решения, каждое из которых было нацелено на удовлетворение потребностей одного кластера.
Keep the focus on users.
At Thomson we are continually evaluating and refining our customer strategy. Implementing it requires a flexible go-to-market plan, which we enable by including sales and product development people right up front in the research; by employing effective customer feedback loops that are built into a periodic review process; and by gradually scaling up the strategy across segments and businesses.
Сохраняйте нацеленность на пользователей.
Thomson постоянно развивает и совершенствует свою стратегию по работе с клиентами. Ее внедрение требует наличия гибкого плана выхода на рынок, который мы подготовили: подключив специалистов по продажам и разработке продуктов непосредственно к исследованиям; используя эффективные линии обратной связи с клиентами, встроенные в процесс периодического обзора; постепенно распространяя стратегию по сегментам и направлениям бизнеса.
A Better Way to Map the Market Лучший способ составить карту рынка
When Thomson Financial reframed its market, breaking it down by end users rather than purchasers, it saw segments where it had market penetration and opportunities for growth. Когда Thomson Financial пересмотрела свой рынок, сделав разбивку по конечным пользователям, а не по покупателям, она увидела сегменты своего проникновения и возможности для роста.
Before До
Market Using Typical Segmentation Типичная сегментация рынка
  • Total
  • B
  • Other
  • Investment Banking/capital markets
  • Competitor
  • Brokerage/fund management
  • Note: Estimated market size in 2001
  • Всего
  • миллиард
  • Прочие / другие
  • Инвестиционные банки / рынки капитала
  • Конкурент
  • Брокеры / управление фондами
  • Примечание: оценочный объем рынка в 2001 году
After После
Market Segmented by End Users Сегментация рынка по конечным пользователям
  • Institutional equity advisers
  • Fixed-income advisers
  • Retail advisers
  • Investment bankers
  • Portfolio risk managers
  • Investment managers
  • Corporate users
  • Back-office users
  • Институциональные советники по инвестициям в акции
  • Советники по инвестициям в ценные бумаги с фиксированным доходом
  • Советники по розничной торговле
  • Инвестиционные банкиры
  • Управляющие портфельными рисками
  • Инвестиционные менеджеры
  • Корпоративные пользователи
  • Пользователи в бэк-офисах
Studying the Customers’ Work Flow Изучение рабочего процесса клиентов
By tracking the activities of users in its investment manager segment, Thomson Financial was able to develop a clear picture of their work flow and their information needs at each stage. Thomson then examined how well it met those needs, relative to competitors. Отслеживая деятельность клиентов в своем сегменте инвестиционных менеджеров, Thomson Financial смогла составить ясную картину их рабочего процесса и потребностей в информации на каждой стадии процесса. Затем Thomson проверила, насколько хорошо она удовлетворяет эти потребности по сравнению с конкурентами.
  • Investment managers activities
  • Thomson
  • Competitor
  • Research and Analysis
  • News
  • Filings
  • Estimates
  • Company financials
  • General research
  • Pre-trade
  • Macro data and research
  • Alpha and risk analytics
  • Asset allocation
  • Connectivity with other traders / managers
  • Trading
  • Real-time news
  • Market impact analysis
  • Trade management tools
  • Connectivity with other traders/managers
  • Operations
  • Attribution tools
  • Asset allocation
  • Sector analysis
  • Currency analysis
  • Portfolio analysis
  • Portfolio modeling tools
  • Compliance tools
  • Benchmark performance
  • Client servicing
  • Performance reporting tools
  • Relationship management tools
  • As of 2001
  • strong
  • weak
  • Деятельность инвестиционных менеджеров
  • Компания Thomson
  • Конкурент
  • Исследования и анализ
  • Новости
  • Регистрация, систематизация
  • Прогнозы, оценочные показатели
  • Финансы компании
  • Общие исследования
  • Перед торговой сессией
  • Макро данные и исследования
  • Анализ показателей эффективности инвест. портфеля и рисков
  • Распределение активов
  • Связь с другими трейдерами / менеджерами
  • Торговля
  • Новости в режиме реального времени
  • Факторный анализ рынка
  • Инструменты управления торговлей
  • Связь с другими трейдерами / менеджерами
  • Операции
  • Инструменты атрибуции
  • Распределение активов
  • Секторный анализ
  • Валютный анализ
  • Портфельный анализ
  • Инструменты моделирования портфеля
  • Инструменты соответствия
  • Динамика показателей
  • Обслуживание клиентов
  • Средства отчетности об исполнении
  • Средства управления отношениями
  • По состоянию на 2001 год
  • сильный
  • слабый
Two Views of Product Development Priorities Два взгляда на приоритеты в развитии продукта
When Thomson Financial surveyed its investment manager customers about the product features that mattered most to them, eight attributes – including real-time prices, Excel integration, and portfolio analytics – scored relatively high. Then Thomson Financial looked more closely to see what was driving each attribute’s score and discovered three patterns of behavior among the investment managers. There were three distinct clusters: basic users, advanced users, and users who required real-time information. Each group had different needs and valued a different set of attributes (circled below). Проведенный Thomson Financial опрос своих клиентов – инвестиционных менеджеров о наиболее важных для них свойствах продукта показал, что относительно высоко оцениваются восемь свойств, включая информацию о ценах в реальном времени, интеграцию с Excel и наличие функции портфельного анализа. Затем Thomson Financial более внимательно взглянула на факторы, определившие ценность каждого свойства, и открыла среди инвестиционных менеджеров три шаблона поведения. В этой группе было три кластера: базовые пользователи, продвинутые пользователи и пользователи, нуждавшиеся в информации в режиме реального времени. Каждый кластер имел разные потребности, и ценил разный набор свойств (очерчено ниже).
Overall Preferences for Product Features Общие предпочтения по свойствам продукта
  • Real-time prices
  • Advanced Excel integration
  • Advanced portfolio analytics
  • Delayed pricing and news
  • Advanced analyst information
  • Thomson Connect
  • Standard integration
  • Advanced fundamentals
  • Standard screening
  • Standard fundamentals
  • Standard analyst information
  • Utility to customers*
  • Информация о ценах в реальном времени
  • Расширенная интеграция в Excel
  • Расширенная портфельная аналитика
  • Отложенное ценообразование и новости
  • Расширенная информация для аналитика
  • Подключение к Thomson
  • Стандартная интеграция с Excel
  • Расширенные аналитические показатели
  • Стандартное экранирование
  • Стандартные аналитические показатели
  • Стандартная информация для аналитика
  • Полезность для клиентов*
Preferences for Product Features by Cluster Предпочтения свойств продукта по кластерам
  • Basic users: 19% of segment
  • Real-time users: 31% of segment
  • Advanced users: 50% of segment
  • Utility to customers*
  • Базовые пользователи: 19% сегмента
  • Пользователи режима реального времени: 31% сегмента
  • Продвинутые пользователи: 50% сегмента
  • Полезность для пользователя*
*Relative importance of the attribute to the end user *Относительная важность свойства для конечного пользователя
When Front-End Customer Strategy Makes Sense Когда целесообразна стратегия работы с конечным клиентом
If your market is experiencing discontinuity.
Regulatory changes, new technology, or extraordinary events all can transform industries and are clear signals to reevaluate the addressable market, customer needs, and company offerings. Ask whether any macroeconomic or special events might change the way customers interact with your product.
Если ваш рынок испытывает резкие изменения.
Изменение регулирующих норм, новые технологии или экстраординарные события – все это может изменить отрасли экономики и является ясным сигналом для переоценки целевого рынка, потребностей клиентов и предложений компании. Задайте себе вопрос – могли ли макроэкономические или особые события изменить использование клиентами вашего продукта.
If you lack clear value propositions.
In its earlier days of developing frontend customer strategy, Thomson asked the employees of a key division to articulate its value proposition, and the results came back even more disparate and varied than anticipated. Ask a sample of 10 key employees or even 10 sales executives to write down your core value proposition, and look for inconsistencies.
Если у вас нет ясных предлагаемых преимуществ / ценностных предложений.
Начиная разрабатывать стратегию работы с конечными клиентами, Thomson попросил сотрудников ключевых подразделений ясно сформулировать свои предлагаемые преимущества. Полученные результаты оказались даже более несоизмеримыми и отличающимися, чем ожидалось. Попросите у 10 ключевых сотрудников или даже у 10 руководителей по сбыту написать предлагаемые преимущества, и поищите несоответствия.
If you rely too heavily on channel segmentation.
There is no single right way to segment a company’s revenue base, but too often companies confuse sales channel segmentation with end-user segmentation. Segmenting sales by channels like corporate and government buyers won’t uncover similarities and differences in the behavior of users in companies or government agencies – telling you, say, which are basic reference users and which do heavy analytics. Ask if you have a segmentation scheme that helps you better understand users’ behavior with your products.
Если вы слишком полагаетесь на сегментацию по каналам.
Единственно верного способа сегментации доходной базы компании не существует, но очень часто компании путают сегментацию по каналам с сегментацией по конечным пользователям. Сегментация продаж по каналам, таким как корпоративные покупатели или государственные организации, не раскрывает сходства и различий в поведении пользователей в компаниях или государственных агентствах, и не говорит вам, кто является пользователем базовых функций продукта, а кто усиленно использует его возможности для анализа. Задайте себе вопрос – есть ли у вас схема сегментов, помогающая лучше понять, как клиенты используют ваш продукт.
If you sense that you face new customer demands and competition.
Whether fact-based or gut-based, any sense that customer demand patterns are significantly changing should be a call to action. Look especially for shifts in the makeup of your total sales and in growth segments, which can often be related to new and nontraditional competition. Ask not if your growth rate is the same but if the causes of growth are the same. Ask not just if new competition is better but whether it offers a “good enough” alternative.
Если вы чувствуете, что столкнулись с новыми потребностями клиента или с новыми условиями конкуренции.
Ощущение, основанное на фактах или интуиции, что потребности клиента существенно изменяются, должно быть призывом к действию. Особенно присмотритесь к изменениям в структуре ваших продаж в целом и по растущим сегментам. Зачастую они связаны с новыми или нетрадиционными условиями конкуренции. Обратите внимание не на изменение темпа роста, а на изменение причин роста. Не спрашивайте себя – лучше ли новые условия конкуренции, чем прежние, а спрашивайте – предлагают ли они «достаточно хорошую» альтернативу.

8 Responses to Экономическая статья на английском языке с переводом: о стратегии работы с конечными пользователями (маркетинг)

  1. Мария говорит:

    Здравствуйте, есть ли текст (5000 п.з.) с переводом и с терминологическим словарем? На любую экономическую тему

  2. Аноним говорит:

    Здесь есть 10000 знаков?

  3. Дана говорит:

    Добрый день! У Вас есть какие-нибудь статьи взятые с журнала или газеты про маркетинг? Сразу скажу, нужно для экзаменационной сессии, нужно чтобы было не менее 15тис. символов (пробелы тоже считаются).
    Прошу ответить на эл.почту если есть возможность.
    Заранее благодарна.

  4. Евгения говорит:

    Добрый день, а кто переводил статью с английского на русский?

  5. Анна говорит:

    Добрый вечер,подскажите кто автор данной статьи

Ответить на Евгения Отмена ответа

Ваш email не будет опубликован.

Вы можете использовать это HTMLтеги и атрибуты: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>